MIT Sloan Management Review'in Inbusiness dergisine özel araştırması 

STRATEJİK PLANLAMACILAR GELECEĞİN KENDİ STATÜKOLARINA NASIL MEYDAN OKUYACAĞI KONUSUNDA GENELLİKLE KÖRDÜR. SENARYO PLANLAMA ZİHNİYETİ, NEYİ ISKALADIKLARINI GÖRMELERİNE YARDIMCI OLABİLİR.

               Trudi Lang                                              Rafael Ramírez

Stratejik planlamayla ilgilenen yöneticilerin genellikle bir kör noktası vardır. Neredeyse tamamen mümkün eylem planlarına odaklanırlar ve bu eylemlerin gerçekleşeceği gelecekteki sosyo-ekonomik ve çevresel bağlama çok az dikkat ederler. 70 yılı bulan toplam araştırma, uygulama ve öğretim sürecimiz boyunca iş dünyasındaki liderlerin geleceğe dair yalnızca tek bir örtülü bakış açısıyla çalışmaya eğilimli olduğunu ve organizasyonların da buna göre yapılandırıldığını gözlemledik. Bu bakış açısı, genellikle, stratejinin derinliklerine, gelecekteki bağlamla ilgili bir dizi sorgulanamaz varsayım olarak yerleşmiştir. Bu incelenmemiş varsayımlar dizisine hayalet senaryolar adını veriyoruz. Hem görünmez oldukları için hem de yönetici ve şirketlere beklenmedik ve davetsiz bir şekilde musallat olmak üzere geri dönebildikleri için. Her hayalet senaryonun temelinde, liderlerin değişip değişmeyeceğini sorgulamadan geleceğe yansıttığı küçük bir dizi örtülü eğilim bulunur. İklimdeki dramatik değişikliklerin Britanya'daki demiryolu hizmetlerini nasıl etkilediğini düşünün. Temmuz 2022'de ülkede ilk kez 40 santigrat derecenin üzerinde sıcaklıklar kaydedildi. Bu yüksek sıcaklıklar rayların 62 santigrat dereceye kadar ısınmasına ve bükülmesine neden oldu. Sonuç olarak birçok tren seferi iptal edildi ve diğer güzergahlardaki sefer hızı 95 km/saate düşürüldü. Demiryolu rayları, hava sıcaklığının 27 santigrat dereceyi aşmayacağı bir gelecek için tasarlandı. Kısacası, Britanya demiryolu ağı, 2022'de kendisini içinde bulduğu senaryoda değil, tarihsel iklim trendlerinin değişmeden devam edeceğine dair örtülü varsayımı yapan bir senaryoda çalışacak şekilde tasarlanmış ve inşa edilmişti.

Olağan Stratejik Planlama Süreçlerinde Hayaletlerin Saklandığı Yerler

SWOT analizinde (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats/Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) liderler, organizasyonlarının güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, fırsatlarını ve tehditlerini yalnızca mevcut senaryoya ve bilinen rakiplere, tedarikçilere, müşterilere, düzenleyici kurallara ve benzerlerine göre değerlendirir. Riskleri belirlerken ve analiz ederken yöneticiler örtülü olarak yalnızca tek bir senaryo olduğunu varsayar. Ancak başka bir bağlamda (farklı bir senaryoda) riskler buharlaşabilir ve yeni fırsatlar doğabilir. 

Paydaş haritalamasında liderler, paydaşların şimdiki ve beklenen gelecekteki ilgisi ve gücü hakkında bir değerlendirme yapar. Bu değerlendirmenin arka planını örtülü bir senaryo oluşturur. Ancak bağlam beklenmedik bir şekilde değiştiği takdirde paydaşların önemi de ciddi ölçüde değişebilir. 

Oyun teorisinde ve savaş oyunlarında, rakiplerin hamleleri bir hayalet senaryo bağlamında değerlendirilir ve savaş oyunları genellikle sürmekte olanın dışında farklı bir gelecek dikkate alınmadan yürütülür. Ancak değişen senaryolar yeni taktikler gerektirebilir ve gelecekte öngörülemeyen savaşçıların ortaya çıkmasına neden olabilir.

Bir Hayaleti Size Musallat Olmadan Önce Nasıl Tespit Edersiniz?

Hayalet senaryoları görünür hale getirmek ve figür-zemin tersinmesini strateji uygulamalarının önemli bir parçası haline getirmek isteyen yöneticiler için aşağıdaki önerileri geliştirdik.

-    Örtülü varsayımları kabul etmek için senaryo planlamasını kullanın: Her organizasyonun stratejisinin çoğu zaman sorgulanmayan bir gelecek senaryosunu varsaydığını kabul edin. Yani her yönetici farkında olsun ya da olmasın bir tür örtülü senaryo planlaması yapar. 
-    Senaryo planlamasını strateji oluşturma sürecinin düzenli bir parçası haline getirmek iki önemli hedefin gerçekleşmesini sağlar: İçinde çalıştıkları ve rekabet ettikleri bağlamın çalkantılı koşullar tarafından nasıl değiştirilebileceği konusunda liderleri uyarır ve mevcut koşulların sabit bir gerçeklik değil, varsayımsal bir gelecek senaryosu sunduğu gerçeğinin görülmesini sağlar. 
-   Figür-zemin ikileminin ayırdına varın: İlgilenilen figürün (çoğunlukla organizasyonun stratejisinin) ve sıklıkla göz ardı edilen arka planın (incelenmemiş hayalet senaryonun) aynı anda başarılı bir şekilde ilgi odağı olamayacağını kabul edin. Bunun yerine yöneticilerin her birini tam olarak araştırmak ve diğeri hakkında üstü kapalı varsayımlarda bulunma tuzağından kaçınmak için ikisi arasında esnek ve sıralı bir şekilde geçiş yapması gerekir. 
-    Yönetici zamanını ve kaynaklarını soruna ayırın: Organizasyonlar, liderlerin konuyla ilgili ekonomik, politik, teknolojik, sosyal ve çevresel faktörlerin nasıl değişebileceğini keşfetmesine, kasıtlı olarak, zaman ve alan yaratmalı. Mevcut stratejinin bağlamın gelişebileceği çeşitli yollara göre iyi konumlandırılması için nerede uyarlanması gerekebileceğini belirlemek amacıyla küçük bir gelecek senaryoları kümesini hayalet senaryoyla karşılaştırın. 

Tüm bu çabaların gerçekten faydalı olabilmesi için senaryo planlaması çıktılarının raporlanıp rafa kaldırılmak yerine stratejik karar alma sürecine geri beslenmesi gerekiyor. Bunların aynı zamanda organizasyonda daha geniş dağıtımının sağlanması lazım. Böylece her kademedeki ve fonksiyondaki insanlar, liderliğin aklına gelmeyebilecek mümkün sonuçları kendi bakış açılarından değerlendirebilir. Bağlam değiştiğinde bir stratejinin başarıya ulaşabilmesi için yöneticilerin dengeli bir yaklaşıma sahip olması, yani hem figürü hem de zemini ayırt etme için önemli alanlar olarak görmesi gerekiyor. Diğer bir deyişle, yöneticilerin bir sonraki hamlelerini planlarken bile, eylemlerinin gerçekleşeceği arka planın veya zeminin öneminin ayırdına varması gerekiyor. Kavrayışlı yöneticiler değişimi hem hayal etmeleri hem de benimsemeleri gerektiğini biliyor. İşin püf noktası, bağlamın nasıl ortaya çıkabileceğini görmek için kişinin dikkatini figür ve zemin arasında ustaca kaydırmayı öğrenmesi gerek.

Trudi Lang, Oxford Üniversitesi Saïd İşletme Okulu'nda yönetim uygulamaları alanında kıdemli araştırmacı ve Oxford İşbirliği Strateji Laboratuvarı'nın yöneticisi. Rafael Ramírez, Saïd İşletme Okulu'nda uygulama profesörü ve Oxford Senaryolar Programı'nın direktörü.

*Dijital Network Alkaş (“DNA”), blog yazarı tarafından DNA'da paylaşılan içeriklerin doğruluğundan, geçerliliğinden, güncelliğinden ve telif hakları konusundaki iddialardan sorumlu değildir. Tüm hukuki ve cezai sorumluluk blog yazarına aittir.  

Son Yazıları

Liderler, İş Gücü Uyuşmazlıklarının Önüne Nasıl Geçebilir?

Blog 2024, 22 Mart

Teknoloji Çalışanlar İçin Yeni Gücün Kilidini Açıyor: İK Liderleri Hazır Mı?

Blog 2024, 16 Ocak

Performansı Artırmak için Kritik Roller Belirleyin

Blog 2023, 31 Ekim

ChatGPT’den HackGPT’ye Siber Güvenlik Tehdidinin Üstesinden Gelmek

Blog 2023, 4 Ağustos

Ekiplerinizi Ters Yüz Edin

Blog 2023, 5 Haziran