Liderler, İş Gücü Uyuşmazlıklarının Önüne Nasıl Geçebilir?


İçerik Kategorileri
C-LEVEL DANIŞMANLIK / ARAŞTIRMA DİĞER PERAKENDE

Son Yazıları
Sıcak Kalpler, Soğuk Gerçeklik: Ekip Empatisi Nasıl Geliştirilir?
YAPAY ZEKA  DİĞER  PERAKENDE  BASIN  PAZARLAMA  C-LEVEL 
Hayalet Senaryolar Stratejinizi Nasıl Etkiliyor?
DİĞER  PERAKENDE  İNSAN KAYNAKLARI  SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK  C-LEVEL 
Teknoloji Çalışanlar İçin Yeni Gücün Kilidini Açıyor: İK Liderleri Hazır Mı?
YAPAY ZEKA  PERAKENDE  İNSAN KAYNAKLARI  C-LEVEL  TEKNOLOJİ  ÜRETKEN YAPAY ZEKA 
Performansı Artırmak için Kritik Roller Belirleyin
BÜYÜK VERİ  DİĞER  C-LEVEL 
ChatGPT’den HackGPT’ye Siber Güvenlik Tehdidinin Üstesinden Gelmek
TEKNOLOJİ  ÜRETKEN YAPAY ZEKA  SİBER GÜVENLİK 
2024, 22 Mart

LİDERLER, ÇALIŞANLARLA İLETİŞİMİ GELİŞTİREREK VE ONLARI STRATEJİK KARAR ALMA SÜREÇLERİNE DAHİL EDEREK, İŞ GÜCÜ UYUŞMAZLIKLARININ ÖNÜNE GEÇEBİLİR VE DEĞER YARATABİLİR.

              

                      Ayşe Karaevli                                           Serden Özcan

 

Ekonomik belirsizlik, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması ve yeni otomasyon dalgasının ortasında, bir zamanlar kapsamlı işe alımlarla uğraşan işletmeler artık önemli işten çıkarmalarla karşı karşıya. Pek çok şirket, salgının gerektirdiği esnek çalışma düzenlemelerini geri alıyor. Bu arada çalışanlar, şirketlerinin işleyişinde kendi değerlerinin ve önceliklerinin temsil edilmesini giderek daha fazla istiyor.

Salgından bu yana pek çok kişi kendi esenliğini korumak için iş ile kişisel yaşamları arasındaki sınırları yeniden çiziyor. Bu trendler, Amerikalı işçiler ile şirket liderleri arasındaki gerilimi yoğunlaştırdı ve güvenin kademeli olarak erozyona uğramasına, ilişkilerde artan bir gerilime yol açtı. Bunu, hem grevlerin yanı sıra ücretler, çalışma koşulları, çeşitlilik, fırsat eşitliği, sağlık ve güvenlik konusundaki diğer ihtilaflar gibi iş gücü uyuşmazlıklarının yükselişinde doğrudan bir şekilde, hem de çalışanların işten ayrılmasında dolaylı olarak görebiliyoruz. İş gücü uyuşmazlıkları ve işten ayrılmalar, maliyetli operasyonel kesintilere yol açmanın ve iş kalitesini düşürmenin yanı sıra işletmelere yetenek çekme ve elde tutma konusunda da önemli zorluklar yaratıyor. Dahası, bu tür uyuşmazlıklar şirketlerin siber güvenlik, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gibi çalışanların dikkatli olmasını ve onlarla işbirliği yapmasını gerektiren iş zorluklarıyla başa çıkma becerisine ket vuruyor. Almanya'nın halka açık en büyük 50 şirketi hakkında yaptığımız analiz, çalışanların şirket yönetim kurullarına dahil edilmesi yönünde uzun süredir devam eden bir geleneğe rağmen, yönetimin iş gücü uyuşmazlıklarını yönetme ve çalışanların katılımını teşvik etme becerisinin farklılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Yönetim kurullarının yapısı ve bileşiminin etkinliğiyle ilişkisinin sınırlı olduğunu gördük. Çatışmayı azaltan en önemli şey, üst düzey yöneticilerin ve yönetim kurulu liderlerinin kritik stratejik kararlara çalışanları ne ölçüde aktif bir biçimde dahil ettiği. Daha az iş gücü uyuşmazlığı yaşayan şirketlerin kilit paydaşlarıyla görüştük. Çeşitli sektörlerdeki yönetim kurulu yöneticileri, CEO'lar, CFO'lar ve çalışan temsilcileriyle yaptığımız görüşmeler aracılığıyla, bu liderlerin çalışanları dahil etmek için kullandığı üç stratejiyi saptadık: Ortak hedefler - çıkarlar belirlemek, kapsayıcı karar süreçlerini teşvik etmek ve çalışanlara stratejik sorumluluklar vermek.

1. ORTAK HEDEFLER VE ÇIKARLAR BELİRLEYİN
Kurumsal liderler, şirketlerinin uzun vadeli
başarısında çalışanların önemli bir çıkarı
bulunduğu gerçeğini sıklıkla göz ardı ediyor.
Sonuçta, geçimleri ve çoğu zaman gelecekteki
güvenlikleri buna bağlı.

2. KAPSAYICI KARAR SÜREÇLERİNİ TEŞVİK EDİN
Kurumsal liderler onlara nasıl ulaşıldığından
ziyade genellikle sonuçlara öncelik verir. Ancak
karar alırken çalışanları da dahil etmek
için bilinçli adımlar atan şirketlerin daha az
iş gücü uyuşmazlığı yaşadığını gördük.

 

3. ÇALIŞANLARA STRATEJİK SORUMLULUKLAR
VERİN

Araştırmamız, iş gücü tartışmalarının daha
az olduğu şirketlerin, hem resmi komitelerde
hem de resmi olmayan kanallar aracılığıyla
çalışan temsilcilerine stratejik roller
ve sorumluluklar vererek çalışanlar, liderlik
ve hissedar temsilcileri arasındaki güç farkını
kapatmaya çalıştığını ortaya koyuyor.
Asıl eylemin olduğu yer yönetim kurulu komiteleri.
Komite üyeleri, kendi alanlarına
giren konular hakkında titiz araştırmalar
ve analizler yapıyor, organizasyondaki
kilit kişilerle bir araya geliyor ve tüm
kurulun hareket tarzına dair öneriler
geliştiriyor. Dolayısıyla yönetim
kurulunun gündemini şekillendirme
ve kararlarını etkileme gücüne
sahip.


 

 

 

 

*Dijital Network Alkaş (“DNA”), blog yazarı tarafından DNA'da paylaşılan içeriklerin doğruluğundan, geçerliliğinden, güncelliğinden ve telif hakları konusundaki iddialardan sorumlu değildir. Tüm hukuki ve cezai sorumluluk blog yazarına aittir.