“Sorun Siz Değilsiniz, Sizin Bir Sorununuz Var”

Bu cümle, Ford'un efsanevi CEO'su Alan Mulally'e ait: “Sorun siz değilsiniz, sizin bir sorununuz var” diyordu sık sık Mulally birlikte çalıştığı liderlere… Bir şirketin kârlılığını artırmanın sayılarla, rakamlarla uğraşmaktan ibaret olmadığına inanan bu liderin yarattığı dönüşüm yolculuğunu anlatmak istiyorum size. 

Alan Mulally, Ford'un CEO'su olduğunda, üst yönetim toplantılarının, çalışanların birbirlerinin planlarına çözüm üretmek yerine, planlardaki kusurları bulduğu savaş alanlarına dönüştüğünü fark etmişti. Mulally'nin attığı ilk adım, dünyanın dört bir yanında çalışan on altı üst düzey lideri her perşembe, iş planını gözden geçirmek ve vizyon, strateji ve planları konuşmak üzere bir araya getirmek oldu. Mulally bunun takım için yeni ama aynı zamanda endişelendirici olduğunun farkındaydı. Hadi sözü kendisine bırakalım: “Birçok şirkette olduğu gibi, Ford'da da ‘yöneticine cevabını bildiğin bir sorunu getir' felsefesi hakimdi. Yeni felsefemiz ‘sorunlarımız olacak ve bunları çözmek için herkesin yardımına ihtiyaç duyacağız' temeline dayanıyordu. Bu nedenle, beklenen davranışlardan biri, ihtiyacımız olduğunda bunu paylaşmak ve yardım talep etmekti. Böylelikle her birimiz kendimizi yardım etmeye adayacaktık.”

Kulağa güzel geliyor değil mi? Ancak kolay değildi. Takımın, onun samimiyetine inanması için zamana ihtiyacı vardı. Ama oldu: Toplantılardan birinde bölge başkanlarından biri, kendi sorumluluğundaki yeni bir aracın piyasaya sürülmesinde gecikme olacağını itiraf etti. Takımın diğer üyelerinin bu durum karşısında gerildiğini fark eden Mulally'nin yanıtı netti: “Teşekkür ederim, bu çok iyi bir öngörü; kendisine yardım etmek için yapabileceğimiz bir şey var mı?” Bir anda gerginlik dağılmış, fikirler havada uçuşmaya başlamıştı. 

Mulally'nin, liderlik ekibinin tümünde beraber çalışma kültürünü ve şeffaflığı yaratarak, sürtüşmeleri ortadan kaldırması, kısa sürede meyvelerini verdi: Mulally, Ford'a ilk geldiğinde çalışan bağlılığı yüzde 20'lerdeydi. Sekiz yıl sonra emekliye ayrılırken, bu oran yüzde 91 ile dünya çapındaki büyük şirketler arasındaki en yüksek düzeye ulaşmıştı.

Demem o ki, yöneticiler doğru davranışı sergilediğinde organizasyonda korkuya ayrılan zaman azalıyor, verimlilik ve iş birliği artıyor. Herkes kazanıyor; “sorunun kendileri olmadığını” anlıyor, çözüme odaklanıyor. Korku kültürünü değiştirmek için asla geç değil; en doğru zaman hemen şimdi!