Jack London'ın muhteşem eserine adını veren kahramanı Beyaz Diş bugün konuştuğumuz Çeviklik kavramına en güzel betimlemeleri sunar. Şimdi biz kurumsal dünyada çevikliğin önemi tartışılamaz bir boyuttayken bu perspektiften çevikliğe bakalım.

Kurumsal dünya; teknolojik gelişmeler, artan rekabet ortamı ve kültürel değişimlerin etkisiyle sürekli bir değişimin içine sürüklenmekte. VUCA dünyası olarak nitelendirdiğimiz hızla değişen bu dünyaya uyum sağlamanın tek yolu hızlı, atik ve çevik olmak. Şirketler, değişen koşullara ayak uydurabilmek için sürekli yenilik yapmalı, planlı hareket etmeli. 

2001 yılında önde gelen bir grup mühendis, farklı bilgi ve yaklaşımlardan yararlanarak daha iyi nasıl yazılım geliştirebilecekleri üzerine gerçekleştirdikleri çalışmalar sonucunda Agile Manifestosunu yayınladılar. Resmen “Çevik Yazılım Projeleri Yönetimi” olarak ortaya çıkmış olsa da, zamanla farklı sektörlerdeki projelerin yönetimlerinde de uygulanarak proje yönetimi metodolojileri arasında yerini aldı. 

Agility (Çeviklik) Nedir?

Çeviklik; zaman sınırlı (time-boxed), yinelemeli (iterative), artımlı (incremental) bir iş yapış şekli olarak tanımlanabilir. İnsanların birbirleriyle iletişimine (human communacation), müşteri geribildirimine (customer feedback), değişikliklere uyum sağlamaya (adaptation) ve işe yarar sonuçlar (working results) üretmeye önem verir. 

Bu kavram, değişen ihtiyaçlara ve sorunlara uygun yaratıcı çözümler getirmek için her geçen gün önemini arttırıyor.  Çeviklik  zihniyetini  tüm ekibe kazandırma gerekliliği liderlere önemli görevler yüklüyor. Organizasyonu yenilikçi iş modellerine göre ileriye taşıması gereken liderler, durağanlıktan dinamikliğe geçişi bir iş kültürü olarak önce kendileri benimsemek, hemen sonrasında ise ekiplerine benimsetmek için yeni kültürü özümsemeye çalışıyor. Ancak, yeni duruma uyum sağlarken ekibin artık daha çok yetkilendirilmiş ve sorumluluk alabilen bir yapıya bürünmesi gerekiyor.
Şirketler için kritik bir önem kazanmaya başlayan işi çevik yöntemle idare etmek, tüm yönetim kademeleri için öncelikli gündem maddesi haline geliyor.  Yöneticilerin kendilerinden başlayarak tüm organizasyon yapılarını çevikleştirmeye çalışmaları gerekiyor. Yeterli çevikliğe ulaşabilen şirketler ise çalışanların da bu yönteme katılımıyla büyüme, müşteri memnuniyeti ve kârlılığa ulaşabiliyor. Bunun için de yöneticilerden öncelikle zihniyetlerini dönüştürüp yeteneklerini geliştirmeleri bekleniyor.  

Şirketler için yeni bir yöntem olan çevikliğin özelliklerine geçmeden önce geleneksel şirketleri tanımlamak gerekebilir. Geleneksel yöntem, daha durağan ve istikrarlı bir ortamda gelişti. Geleneksel iş modeli, organizasyonu makine olarak ele alan temel bir fikre dayanıyordu. Durağan, doğrusal bir hiyerarşinin olduğu ve tek bir ya da çok az iş modeline bağlı bir yöntem… Çevik organizasyonlar ise yaşayan ve değişebilen sistemler olarak görülüyor. Hem istikrarlı hem de dinamik olarak tanımlanabilecek bu organizasyonlar, tahmin edilemeyen ve hızla değişen ortamlara ayak uydurup büyüyebiliyor. Müşteri odaklı olan bu şirketler, çevresel değişimlere kolay ayak uydurabiliyor. Ayrıca açık görüşlüler ancak hiyerarşik değiller. Sürekli evrim halindeler ve belirsizliklerle yüzleşip sorunların üstesinden gelebiliyorlar.

4 Sütun
 

1. Disiplinlerarası Kendini Yönetebilen Takımlar İle Çalışma 
(Cross-Functional, Self-Organized Teams)
Projeler ihtiyaç duyduğu desteği alan ve işi bitireceğine inanılan motive bireyler etrafında inşa edilmeli. Süreçler ve araçlar bir değer yaratmak için kullanılmalıdır. Ekipler, etkileşimleri maksimize edecek şekilde oluşturulmalı ve ekipler arası işbirliği teşvik edilmelidir. Çalışanlar arasında, çapraz işlevselliği önemli ölçüde artıran kesintisiz bir bilgi ve uzmanlık alışverişi sağlanmalıdır. 
 

2. İşi Anlamlı Küçük Parçalara Bölmek 
(Incremental)
Projeyi anlamlı şekilde bölerek ilerlemek, kapsamlı dokümantasyondan ziyade elimizde çalışan bir prototip olmasını sağlar. Neticeleri gerçek pazar koşullarında gören inovatörler daha hızlı ve değerli işler yapacaklardır. Ekipler, ürünün ufak parçaları üzerinde kısa dönemli birkaç müşteriyle çalışmalı, müşterilerin sevdiği/sevmediği kısımları tespit ederek belli noktaları telafi etmelilerdir. 
 

3. Müşteri Geri Bildirimi Odaklı Olmak 
(Iterative)
Bu değerde, müşterinin tüm süreçler içerisinde yer alması istenir. Müşterinin ihtiyaçlarını en iyi şekilde tespit edebilmek için müşteri ile yakın temasta olmak önemlidir. Müşteri-danışman rolünden çıkılarak, müşterinin geri bildirimleri doğrultusunda sık yapılan pazar testleri ve hızlı prototipleme müşterilerin değer verdiği noktaya odaklı kalınmasını sağlar. 
 

4. Değişikliğe Hızlı Uyum Sağlamak 
(Adaptive)
Değişen hızlı koşullara cevap verebilmek, hem bireyler hem de tüzel kişilikler için bugünün en kıymetli kabiliyetlerinden sayılmakta. Geleneksel proje yönetimine yönelik en detaylı planlar, vakit ve nakit kaybıdır. Bunun yerine; teknolojinin değişebileceği, ihtiyaçların farklı olabileceği ve hatta müşterilerin de değişebileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Bu yüzden de bir planı takip etmek yerine, geliştirme sürecinde geç kalınmış olsa bile değişimlere yanıt verebilen pozisyonda olunmalıdır. 

Çevik Organizasyonlarda Liderlik ve Kurumsal Adaptasyon
Yeni tip çevik organizasyonlarda tamamen farklı tip bir liderliğe ihtiyaç duyuluyor. Son araştırmalara göre, liderliğin şirket kültürünü şekillendirmesi, çevikliğe giden dönüşümünün önündeki en büyük engel; ya da tam tersi, bu dönüşümü sağlayan en belirgin etken olabiliyor. Bu yüzden, şirketler, liderlerini geçmişte başarıya götüren özellikleri daha da genişletip bunların ötesine geçmek durumunda. İlk olarak liderler kendi zihniyet ve davranış biçimlerini dönüştürmeli. İkinci olaraksa takımlarının çalışma biçimlerini yeni yöntemlere uyarlamalı. Üçüncü olarak da çeviklik kavramını tüm şirkete adapte edecek yeni yetenekler inşa etmeli.  

Zihniyet değişimi elbette kolay değil. Ancak kendi içimizdeki çevikliği geliştirmek, kurumun çevik dönüşümü için temel bir gereklilik. Reaktif zihniyet, koşullara ve başkalarına tepki vererek dünyayı deneyimlerken, yaratıcı zihniyet ise asıl tutku ve amaçlarımız doğrultusunda hayatı deneyimlememizi sağlıyor. Araştırmalar, bireylerin özellikle zorlu zamanlarda tepkisel davrandığını, bu yüzden geleneksel şirketlerin de reaktif bir şekilde yönetilmek için dizayn edildiğini gösteriyor. Çevik organizasyonları yaratıp yönetmek içinse öncelikle liderlerin kendi kreatif dönüşümlerini gerçekleştirmeleri gerekiyor. 

Reaktif zihniyetin kuşkusuzluğa dayalı bakış açısı kaybetmemeye, her şeyi kontrol etmeye ve geçmişi taklit etmeye dayalı bir davranış sergiler. Günümüz iş dünyasının liderleri ise keşfetmeye dayalı kreatif zihniyete dönüşmek durumunda. Keşfetme odaklı dönüşüm kaybetmemeye değil kazanmaya odaklı, farklı fikirleri arayan, yaratıcı çarpışmalara fırsat veren ve risk almaya açık özelliklere sahip olmayı gerektiriyor.  

Geleneksel örgütlenme, reaktif zihniyetin özelliklerinden biri olan hiyerarşi üzerinde temelleniyor ve liderler ve ekip arasında ast üst ilişkisi oluyor. Çevik organizasyonlar ise özerk ekiplere sahip oluyor. Bu da özgürlük, güven ve hesap verebilirliğe odaklı bir yönetim anlayışına dayalı yaratıcı bir işbirliği sayesinde gelişiyor.  

Eski mantığa göre, şirketler başkalarının kaybı pahasına da olsa kârlarını maksimize etmek ister. Bu kazan-kaybet mantığı, sınırlı fırsat ve kaynak prensibine dayalı reaktif zihniyeti yansıtır. Ancak günümüzün piyasa koşulları sürekli olarak ve hızla değişiyor. Bu yüzden liderler pazarı şirketlerine sınırsız fırsatlar sunan bir zihniyet ışığında görmeli. Bu şekilde müşteri merkezlilik, girişimcilik ve yaratıcılığın sağlanması bekleniyor.  
Bu zihniyet değişimi eski inanç ve paradigmalardan uzaklaşılmasını sağlarken, aynı zamanda liderliğe çok disiplinli bir yaklaşım da getiriyor. Doğasındaki özgürlük ve özerklikten dolayı, çevik organizasyonlardaki liderlik anlayışı kendiliğinden disiplinli bir yapı sergiliyor. Bu anlayış korku, ceza ya da kısıtlamaya değil, hedefe tutkuyla bağlı olmaya dayanıyor.  

Bundan sonraki aşamada ekibe daha etkili ve çevik yöntemlerle nasıl çalışabileceği yolunda yardım etmeyi öğrenmek geliyor. Bu yolda liderlerin benimsemesi gereken üç temel özellik var. Birincisi, liderler küçük, farklı ve yetki verilmiş ekip kurmayı öğrenmeli. İkinci olarak da, liderler çevik takımlara çabuk ve etkili değer yaratabilmeleri konusunda yetki vermeli ve onları bu konuda cesaretlendirebilmeli. Üçüncü olaraksa liderler, ekiplerine, müşterilerin karşılanmamış hatta henüz tanımlanmamış ihtiyaçlarını anlayıp değer yaratmaya odaklanmalarını sağlamalı.  

Çevik çalışma yönteminin yürütülebilmesi için tasarım odaklı düşünme (design thinking) ve iş modelinde inovasyon gibi iki anahtar disiplinin özümsenmesi gerekiyor.  Yeni müşteri çözümleri ve iş modellerinin geliştirilmesinde tasarım odaklı düşünme giderek önemini arttırıyor. Bu yaklaşım, müşteri yolculuğunun farklı seviyelerindeki müşteri deneyimlerini anlamakla başlıyor. Çevik organizasyonlarda her ekip değer yaratan birer ünite olarak görülüyor. Bu ekipler her fırsatta iş modelinde inovatif yaklaşımlarla, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için yeni metotlar arıyor; ayrıca çalışanlar, yatırımcılar ve iş ortaklarına daha fazla değer vermek için çalışıyorlar.  

Çevik şirketlerin liderleri, geleneksel şirketlerin aksine, organizasyonun amacını, şirket çalışanlarıyla diyalog halinde belirlemek durumunda. Çevik bir organizasyonu dizayn etmek için liderler farklı bir organizasyon yapısına dayalı farklı bir yetenek setine ihtiyaç duyuyor. Sürekli dönüşen bir sistem olarak organizasyonlarını dizayn etmeleri gerekiyor. Bu tip organizasyonlar geleneksele göre daha az katman, daha şeffaf anlayış ve yönetimin daha az müdahale ettiği küçük ve yetkilendirilmiş networklerden oluşuyor. Bu yüzden liderler büyük iş yapılarını küçük granüllere ayırmayı öğrenmek zorunda kalıyorlar.  

İş hayatında çevik yönteme uyum sağlayabilmek için atılması gereken önemli bir adım da kültür değişimi gerçekleştirmek. Bunun için de yaratıcı zihniyet ve ortak akıl gibi temellere dayanmak gerekiyor. Çevik organizasyonlarda çalışanlara açıklık ve özgürlük tanımak geleneksel organizasyonlara nazaran çok daha önemli bir rol oynuyor. Bu kültürü şekillendirmek için organizasyonun liderlerinin kendi yetenekleri ve davranışlarının merkezinde olması gereken çok yönlü kültür transformasyonunu gerçekleştirmek zorunda. Bunun için de tabii ki, öncelikle kendi yeteneklerini gözle görülür bir şekilde dönüştürmeleri gerekiyor.  

Çevik dönüşüm şirketler için artık yüksek bir önceliğe sahip. Bunun için yöneticilere zihniyet dönüşümü ve yetenek gelişimi için diğer tüm faktörlerden daha çok önem taşıyor. Bunu çevik bir şekilde yapmak, şirketin daha hızlı hareket etmesini, yeniliği teşvik etmesini ve hem değişen çevreye uyum sağlamasını hem de bu çevreyi şekillendirmesini sağlayacak. 

Bonus Öneriler:

• Çevikliğin gerçekte nasıl işlediğini öğrenin

• Çevikliğin nerede işe yaradığını, nerede yaramadığını anlayın: 

• Küçük başla ve kulaktan kulağa yayılmayı sağla: 

• “Usta” ekiplerin uygulamaları uyarlamasına olanak tanıyın

• Çevikliği en tepede uygulayın 

• Çevik davranışların karşısındaki engelleri kaldırın

• Herkesin aynı doğrultuda olmasını sağlayın 

• Yapıları hemen değiştirmeyin 

• Her bir karar için sadece bir patron belirleyin 

• Bireylere değil, takımlara odaklanın 

• Buyurarak değil, sorular sorarak liderlik edin 

Son Yazıları

‘Zamanım Yok’ Yalanı

Blog 2024, 15 Mart

Kripto Paraların Ayak Sesleri

Blog 2024, 2 Şubat

Değersizlik Duygusu Yaşamı Tüketir - 2

Blog 2023, 28 Aralık

Değersizlik Duygusu Yaşamı Tüketir - 1

Blog 2023, 3 Kasım

Kişisel Dönüşüm ile ‘Gerçekten Yaşamak’

Blog 2023, 22 Eylül